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16.07.2011

Die Kunst der schnellen Reaktion

Szenarioplanungen bereiten Führungskräfte auf mögliche Entwicklungen vor

 

Was passiert, wenn der Goldpreis abstürzt? Oder die Rohölpreise steigen? Was tun, wenn sich eine Gewinnwarnung ankündigt? Wie viel Personal braucht ein Unternehmen in den nächsten drei bis fünf Jahren? Durch die Globalisierung ist jeder gezwungen, noch stärker über sein Geschäft in der Zukunft nachzudenken. Die Märkte sind heute sehr komplex und ändern sich rasant. Um dieser Entwicklung begegnen zu können, müssen Unternehmen bereit sein, fix und flexibel auf die zum Teil heftigen Marktschwankungen zu reagieren.

Viele Unternehmen setzen auch als Reaktion auf die Finanzkrise wieder auf Szenarioplanung. Es scheint wichtiger denn je und wirtschaftlich lebensnotwendig, heute alle zukünftigen Szenarien einmal durchzuspielen. Die Planungszyklen haben sich allerdings extrem verkürzt - von einst zehn auf heute ein bis zwei Jahre. Das bedeutet regelmäßige Planung in kurzen Zyklen. "Wir haben aus der Finanz- und Wirtschaftskrise gelernt, dass es sich lohnt, regelmäßig und in kürzeren Abständen als bislang üblich Risikoindikatoren zu monitoren und mögliche Entwicklungen zu bewerten", sagt Stefan Padberg, Mitarbeiter im Team Risikomanagement der Deutschen Telekom. Auch branchenbedingt sei es für sein Unternehmen nicht mehr das allgemeingültige Rezept, in langen Zyklen zu denken, sondern eher in Zeiträumen von zwölf bis 24 Monaten.

Padberg und seine Kollegen analysieren eine Vielzahl von Indikatoren und erarbeiten in Zusammenarbeit mit diversen Fachbereichen mehrmals im Jahr eine kompakte Übersicht über das Risikospektrum des Unternehmens. "Wir maßen uns dabei allerdings nicht an zu sagen, was auf den Punkt genau eintreten wird. Wir geben aber für mögliche Entwicklungen verschiedene Szenarien und Bewertungen zur Diskussion", erläutert Padberg die Vorgehensweise. Davon profitiere das Management insbesondere durch Zeitgewinn für Reaktionen. Prognostiziere das Team zum Beispiel anhand Konjunktur-Indikatoren bestimmte Entwicklungen in Bereichen wie Arbeitslosigkeit oder Inflation in einem der Telekom-Kernländer, sei das Unternehmen in der Lage, frühzeitig übermögliche Maßnahmen nachzudenken - zum Beispiel über Veränderungen der Preismodelle. "Es geht darum, für das Management einen Mehrwert zu schaffen und möglicherweise auch ganz neue Risikofelder aufzuzeigen", sagt Stefan Padberg.

Gerade in unsicheren Zeiten ist das Bedürfnis nach denkbaren Szenarien groß. Wer jedoch auch nach der Finanzkrise immer noch glaubt, sein Unternehmen allein über einzelne finanzielle Kennzahlen wie Ebit oder den Shareholder-Value steuern und damit die Komplexität meistern zu können, greift zu kurz. Unternehmen stehen heute vor neuen Herausforderungen: Sie müssen ihre Planung nach innen und außen anders kommunizieren. Der Kapitalmarkt verlangt konkrete Zahlen, Analysten wollen auf die Stelle hinter dem Komma genau wissen, wie sich Umsatzwachstum, Dividendenrendite und Eigenkapital entwickeln. Deswegen muss heute die Palette der geschäftsrelevanten Faktoren weit mehr als "nur" finanzielle Zahlen umfassen.

Und gute Szenarioplanung, die Entwicklungen aus Wirtschaft, Politik, Wissenschaft und Gesellschaft verdichtet und mit den Möglichkeiten der jeweiligen Unternehmen verknüpft, entwirft dabei nicht nur eine, sondern gleich mehrere mögliche Entwicklungen. Das ist nützlich für das operative Geschäft. Gerne haben Unternehmenslenker in der Vergangenheit den Szenarien den Vorwurf gemacht, zu weit von der Realität entfernt zu sein. Doch auch externe Szenarioplaner wie die Beratungen KPMG oder Roland Berger setzen heute darauf, die Szenarien mit dem operativen Geschäft des Unternehmens, zum Beispiel dem Finanzplanungsmodell, eng zu verzahnen. Beratungspotenzial gibt es genug: Denn viele Unternehmen haben sich selbst nach den konjunkturellen Erfahrungen der vergangenen Jahre immer noch nicht ernsthaft mit Risikomanagement-Techniken beschäftigt. Nach einer Studie von Kerkhoff Consulting und der Universität St. Gallen haben satte 64 Prozent der Automobilzulieferer in Deutschland kein gezieltes Risikomanagementsystem, bei den Möbelherstellern sind es sogar 88 Prozent.

"Anbietermärkte sind heute genauso volatil wie Absatzmärkte. Um möglichst früh auf Veränderungen vorbereitet zu sein, müssen Einkäufer ihre jeweiligen Anbietermärkte genau beobachten und bereits jetzt Strategien entwickeln, was in welchem Fall zu tun ist", rät Gerd Kerkhoff, Gründer und Geschäftsführer der gleichnamigen Beratung. Ein großes Risiko sei beispielsweise die Rohstoffknappheit. "Ein Unternehmen muss wissen: Wo werde ich in den nächsten zwei, fünf oder zehn Jahren welchen Rohstoff beziehen können?", erklärt Kerkhoff.

Wer nicht hört, muss die Konsequenzen tragen. Die Ergebnisse der Szenarioplanung sollten in jedem Fall besser ernst genommen werden. Erinnert sei an einen Fall aus der Politik: Szenarioexperten informierten die US-Regierung Anfang 2001, dass Terroristen ein entführtes Flugzeug ins World Trade Center lenken könnten. Aber die Amerikaner maßen damals der Terrorgefahr noch keine besondere Bedeutung bei. Sie hätten zwar den Heimatschutz verstärken können. Doch nichts geschah. Bis zum 11. September 2001.

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